Почему многие производители не знают реальной себестоимости.
Сергей Соседко

Почему многие производители не знают реальной себестоимости.
Сергей Соседко

Что такое процессная модель управления производством, почему большинство производителей не знают реальной себестоимости своей продукции и как это изменить – редакции MTG рассказал Сергей СОСЕДКО, Учредитель и Генеральный директор 3sSolutions.

Интервью реализовано в рамках Рабочей Группы «ЭКОномика private label»,

Национального проекта «Vlasna Marka : 2015»

Портфолио: 90% всех проектов Сергея с 1998 года – это производственные компании, полный цикл автоматизации. Основная цель предприятий в проектах – возможность управления себестоимостью производимого продукта с получением полного баланса по компании. Проекты охватывают всю цепочку логистическая – от закупок до продаж – в одной базе данных.

Проблематика экономики производителя:

Одна из проблем производителя – отсутствие возможности попартионного учета, т.е. понимания, какие партии каких поставщиков(сырья и материалов) содержатся в конкретном готовом продукте. Отсутствие у производителя данных об оперативной себестоимости не дает ему информации о минимальной цене продажи (максимальной себестоимости) и может повлечь за собой финансовые «ямы». Об этом в контексте настройки процессного подхода к управлению производством мы будем говорить с Сергеем СОСЕДКО в нижеследующем интервью.

 

MTG: Сергей, какая, по Вашему наблюдению, у производителя сейчас самая больная, то есть актуальная задача управления?  

Сергей СОСЕДКО (С.С.): Я бы сказал, что это настройка партионного учета. С точки зрения управления качеством, самая весомая цель сегодня – понимать, из чего состоит наш продукт. С какой партии, с каким номером, от какого поставщика и когда пришла партия. Почему в ней не вовремя был обнаружен брак.

Еще один важный момент управления производством – контроль качества, т.н. входной контроль. Очень важно организовать качественный входной контроль сырья и материалов, и потом уже можно понимать, что следующий этап управления качеством – это качество производимой продукции.

Также есть еще постпроизводственный контроль. Это связано с теми производственными подразделениями, где существует процесс предпродажной подготовки либо каких-то временных рамок в продуктах (в химии, например, где продукты должны какие-то время устояться, чтобы получить свои качественные показатели).

Все эти процессы невозможны без реального партионного учета. И в наших проектах это практически всегда основная цель производственных компаний.

Тем, кто планирует реализовать партионный учет, необходимо понимать и небольшую сложность. Многие думают, что если мы будем автоматизировать все процессы, то все на предприятии будет проходить гораздо проще. Компании, которые никогда не вели попартионный учет сырья и материалов, не осознают степень увеличения количества операций при автоматизации партионного учета.

К примеру: раньше нужно было оприходовать сырье и списать в производство. Это были две операции, которые использовались либо в стандартных базах, либо в простых конфигурациях. А когда подключается процессная модель управления производством, количество операций возрастает.

Перечень операций при внедрении процессной модели управления производства, соответствующий стандартам систем менеджмента качества, например 9001, 22000.

  1.        Необходимо оприходовать сырье в разрезе партий поставщика.
  2.        Подтвердить значения показателей качества. Подтвердить «прохождение контроля» для каждой партии.
  3.        Передать в производство (только те партии, которые «прошли» входной контроль).
  4.        Произвести операцию производства полуфабриката (если его производство предусмотрено технологией производства).
  5.        Подтвердить конкретный состав списываемых партий  сырья, материалов и полуфабрикатов при выпуске готового продукта.
  6.        Произвести контроль показателей полученного готового продукта.

 

MTG: В рамках проекта по «ЭКОномике для производителя», как предлагаемая Вами настройка процессов может повлиять на управление себестоимостью?

С.С.: Первая наша задача – вовремя зафиксировать корректную себестоимость. И проблема здесь в том, что в компаниях часто не налажены процессы контроля входных информационных потоков. Когда же есть система, она контролирует, как выполняются заданные в ней правила.

Например, мы настаиваем, чтобы в систему были внесены следующие данные: сколько и каких ресурсов необходимо для производства конкретной партии  товара по конкретной технологии. На первых этапах это вызывает возмущение у людей, которым необходимо внести большое количество данных. Но это того стоит, потому что взамен мы получаем себестоимость в онлайн-режиме, т.н. «оперативную себестоимость».

И на этапе уже выпущенной готовой партии такой подход позволяет нам понимать конкурентную цену продажи или рентабельность продажи этой партии конкретному покупателю. Если у компании нет системы, то, как правило, ценообразование происходит следующим образом: давайте назначим цену «5» и будем продавать по ней всем в конкретной нише покупателей. Если у Вас есть система, то существует возможность и внутри каждой ниши клиентов очень гибко двигаться. Если сегодня была произведена партия из сырья и материалов, которые закупались пять месяцев назад по другому курсу, то, соответственно, и себестоимость ниже, и эту партию большим объемом можно продать дешевле, например, тому клиенту, которого в какой-то момент мы потеряли. То есть своевременная оценка рентабельности продаж готового продукта позволяет гибко реагировать. Это особенно касается производителей сложного продукта, например, упаковки или красной рыбы, где есть ингредиенты, которые занимают порядка 70-90% себестоимости и сильно на нее влияют.

Только на самом базисе, когда IT-продукт внедрен, уже можно строить систему управления. Пока у Вас нет адекватной себестоимости и понимания, что эта цифра соответствует действительности, попытки управлять себестоимостью не рациональны.

Когда же проходит 3-4 месяца (после внедрения IT-решения), можно уже разрабатывать систему оптимизации себестоимости, потому что на тот момент у нас уже будет история доли себестоимости в готовой продукции в разных партиях. Тогда уже можно будет искать причины – почему в той или иной партии доля затрат на какой-то материал была выше, и разрабатывать мероприятия по дальнейшему устранению этих причин. Такие действия можно назватьоптимизацией процессов.

 

MTG: Где, зачастую, по Вашему опыту, кроется оптимизация себестоимости?

С.С.: Достаточно часто т.н. «автоматическая оптимизация» кроется в тех допусках, тех «псевдознаниях», которые существовали на предприятии до внедрения системы. Например, некорректные нормы списания.

Многие производители устанавливают нормы списания с учетом норм брака. Это неправильно, потому что нормы списания должны соответствовать фактическим событиям, конкретному оборудованию, потому как на одном оборудовании – одна норма, а на похожем – совершенно другая. Это первая причина.

Вторая проблема – отсутствие у производителя данных об оперативной (онлайн) себестоимости, о которой я говорил выше. Именно она есть база, и к ней уже мы «достраиваем» дополнительные затраты, т.н. прямые производственные. В дальнейшем, также сильно влияет на понимание себестоимости распределение прочих производственных затрат и, я бы даже сказал, всех остальных затрат, так как цель любого предприятия – это делать готовый продукт. И тот, кто по бухгалтерским правилам исключает некие затраты и не распределяет на готовый продукт, он в некоторой степени его не полностью понимает.

Если все затраты, распределить по различным сценариям на готовый продукт, у производителя есть четкое предельное понимание себестоимости, от которой нужно отталкиваться в дальнейших миссиях, планах, бюджетах и т.д.

 

MTG: Есть какие-то правила, как «распределять» все затраты на себестоимость готового продукта?

С.С.: В этом вопросе многое зависит от экономиста производственной компании. Работая с компанией, мы можем использовать предложенные правила распределения затрат или предложить наше виденье. Как правило, компания производит различные виды товаров, для каждого из которых существуют свои правила распределения.

Зарплата административного персонала, затраты на доставку грузов, бонусы продажам и т.д. – все то, что не связано с непосредственно производством продукта. Все эти затраты мы рекомендуем оценивать. Для этого мы используем модуль под названием «Распределение затрат», который информационно дает производителю возможность по каждой отгрузке, по каждой проданной партии видеть рентабельность продаж готовой продукции с учетом всех затрат. Структура этих затрат определяется по принятой на предприятии финансовой политике.

 

MTG: Зачем нужно видеть распределение всех этих затрат?

С.С.: Все дело в конкуренции – насколько мы можем себе позволить «подвинуться» по цене и как правильно мы запланируем ценовую политику. Определим минимальную (прямую) себестоимость — это нижний порог. Верхний порог – себестоимость с распределенными затратами. Этот верхний порог и определяет минимальную цену продаж (продажу «в ноль»). Рассчитав минимальную цену, мы можем назначать ценовую политику.

Такой подход нам необходим, если мы хотим быть уверены, что любая цена продажи будет не меньше максимальной себестоимости. Такие контроли можно даже встраивать в систему при формировании заявок на отгрузку. Если система ценообразования сложная, компания большая, каналов сбыта много, то это отлично помогает не переживать за то, что на каком-то участке мы уйдем в минус. Решение можно настроить так, что любые попытки продать товар ниже максимальной себестоимости будут блокированы самой же системой. Обеспечить продажу по более низкой цене в системе может только отдельное лицо, которое имеет специальный доступ. Такие контроли, как правило, настраиваются в компаниях-дистрибуторах, а также в производственных компаниях, которые имеют свою широкую дистрибуторскую сеть. Этот контроль автоматически исключает возможные финансовые «ямы».

 

MTG: О себестоимости продуктов privatelabel, производимых для сети – часто производитель входит в контракт СТМ с целью уменьшить затраты, загрузить линии. И очень часто мы видим, что по продуктам СТМ для сети производители в итоге получают минус. Что Вы рекомендуете, с т.з. Вашей специальности?

С.С.: Фактически, по внутреннему наполнению, брендовый товар и товар СТМ для сети – это один и тот же продукт. При этом люди (сотрудники производителя – ред.), которые считают цену для сети, не учитывают одну важную вещь – на фоне кажущейся дальнейшей «беззатратности» существуют прочие затраты предприятия, которые так или иначе все равно касаются этого продукта. Только в одной компании я видел, что все затраты, включая аренду оборудования, его амортизацию и т.д., оценивают при расчете себестоимости. Но это уже больше проблема наличия хорошего финансиста в производственной компании.

В целом же, не надо думать, что СТМ, за счет массовости, вытянет Ваш маржинальный доход. Это такой же продукт, на производство которого мы затрачиваем почти столько же ресурсов, как и на свои брендовые товары. И здесь также необходимо четко рассчитать максимальную себестоимость.

Кажущаяся стабильность – расслабляет. Нужно анализировать не доход от реализации номенклатурной позиции за месяц, а доход от реализации каждой партии в конкретном канале продаж. И тогда появится понимание, как этим управлять.

Ссылка на источник