О процессной модели управления производством. Сергей Соседко

В продолжение исследования себестоимости производства и путей ее оптимизации — редакция расспросила Эксперта — Сергея СОСЕДКО (3sSolutions) о важном инструменте управления производственным предприятием — процессной модели управления.

MTG: Сергей, что такое «процессная модель управления производством»?

Сергей СОСЕДКО: Расскажу на простом примере. Процессы нас окружают везде. Например, когда мы собираемся на работу, у нас есть определенный процесс, назовем его «Сбор на работу». У этого процесса есть определенная цель – «Быть готовым отправиться на работу», конкретные показатели процесса – «закончить сбор не позднее 09.00», условия протекания процесса – «…быть побритым и свежей рубашке» и т.п. Все эти действия, условия и временные рамки и образуют сам процесс:

Кто делает? Что делает? Когда делает? – Это три основных вопроса, которые каждый процесс в себе охватывает. И любое дело я всегда планирую по этим трем показателям. Если упустить хоть один из них, то любой процесс становится неуправляемым.

Внедрение процессной модели управления в производственном предприятии, как и многих других, начинается с разработки схемы процессов верхнего уровня, т.е. набора процессов с примитивной последовательностью их протекания.

Стартуем с процесса «Управление закупками». Нам необходимо понимать, какие сырье и материалы, когда и у кого покупать? Это входной процесс для набора бизнес-процессов для управления производством. От его результата будет зависеть качество и своевременность выполнения плана производства.

Многие консультанты не включают в разрабатываемую модель  входные процессы, и теряют возможность управлять входящими показателями.

Когда сырье и материалы поступают на склад, запускается второй процесс – процесс входного контроля. Он входит в состав приемки продукции на склад, и заключается в том, что служба качества выполняет снятие достаточно большого количества показателей, которые характеризуют конкретное сырье. Все эти показатели законодательно определены и внесены в различные Реестры. В нашем же случае, автоматизированных процессов, все эти данные вносятся в систему. В системе производится идентификация партии для того, чтобы в дальнейшем можно было понять, куда эта партия списана, и присваивается номер партии поставщика. То есть, таким образом, мы имеем партию, в которой есть основные показатели качества, периода производства и ее идентификаторы.

Далее следуют процессы планирования производства, для которых также есть «входные процессы», которые должны выполняться качественно – это процессы планирования продаж и обеспечения сырьем и материалами.

Когда план производства создан, мы говорим уже о возможности выполнения этого плана производства, то есть о реальной оперативной работе. Здесь уже можно запустить процесс управления производственными заданиями, основанный на планах производства, загрузке производственной линии и других параметрах.

В процессе производства также возникает необходимость контроля определенных показателей, которые характеризуют качество будущего продукта. Например, контроль показателей выпускаемых «полуфабрикатов».

После выпуска продукции повторно запускается процесс управления качеством, но уже для готового продукта. Снимаются показатели, и выпущенные партии готовой продукции получают соответствующие статусы для того, чтобы понимать, какую партию можно использовать в дальнейшем в продажах.

Далее происходит распределение продукции, это уже логистический процесс, за пределами производства.

Совокупность всех этих процессов и дает понимание о количестве операций и данных, которые необходимо внести в базу данных для того, чтобы получить максимальную степень информатизации. Имея такой массив данных, можно ими управлять. А, как мы знаем, управлять можно только тем, что имеешь и на что можешь влиять.

 

MTG: Какие типичные проблемы и нетипичные случаи могут случаться с компанией, которая внедряет решение для процессной модели:

Сергей СОСЕДКО: Приведу два актуальных примера из свежих наших проектов.

Пример 1: Когда на предприятии организовывается процесс управления запасами, то процессы сами исключают варианты воровства и лишней траты. Был один такой случай, когда мы запустили систему, и через три дня сотрудники, которые работали на складе, написали заявление на увольнение, что не порадовало собственников. Когда собственники приехали на объект, они поняли причину – теперь люди не могут воровать. Ожидание от внедрения продукта было такое – людям станет легче работать, но в реальности всегда есть и другие факторы – собственники не знали настоящих целей этих людей, ради чего они работают на предприятии.

Пример 2: Когда внедряется попартионный учет по той схеме, о которой я ранее рассказал, то очень часто возникает подобная ситуация – «девочки что-то не то оприходовали, теперь нам надо все поменять».  Система, соответственно, запрещает отменять данные, которые были накоплены большим количеством людей. В этом процессе участвовали приемщики, специалисты службы качества, кладовщики, производственные участки, и теперь из-за каких-то «девочек», которые «что-то там не то оприходовали», то есть некачественно оформили данные по входному процессу, нужно все менять. Соответственно, здесь возникает такой аспект – система жестко контролирует – нельзя поменять то, что уже было внесено, то есть возникает обратная связь, которую дает Система человеку: «как вносите  качественные данные, так и «Я» буду управлять процессами».

В автоматизированной Системе, влияние человеческого фактора минимально. То есть, если Вы уже задумали систему управления партионным учетом, то будьте добры, качественно принимайте продукцию, и не надо приходовать продукт, которого нет на складе. Ведь не секрет, что в любой системе, где это не контролируется, можно оприходовать товар на склад, продать его и отменить оприходование. После этого и возникают проблемы – на остатках, с пониманием себестоимости, рентабельности продаж  и т.д.

Именно эти проблемы, описанные в примерах, зачастую, в первые три месяца работы системы, и вызывают самое большое сопротивление.

Ссылка на источник